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信息化支撑企业核心能力

时间:2018-09-10 07:37:22  来源:本站  作者:

 

  ]未来的中国企业,能否抵挡住外界的风云变幻,能否在市场的风云变幻中占据相对竞争优势的地位,就看能不能练就出企业核心能力体系中的业务能力。

  席卷全球的金融海啸正在波及实体经济。最近吸引人们眼球的是美国三大汽车公司联合向美国政府和加拿大政府求救。如果政府不伸出援手,坚持不了几个月,缔造美国20世纪辉煌工业发展史的三大汽车巨头将面临要么消失,要么被收购的命运。三大巨头中规模最大的通用,未来的命运可能最具戏剧性。

  面对这个新闻事件,一般老百姓可能不觉得什么,但对日本丰田,尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起,就是说从1963年起,丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天,曾经伟大的通用几近破产边缘,而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一,而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式(Lean Production)”。

  业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念,海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大,可年销售量就徘徊在一万台左右,而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么?

  再看雄起的中国汽车市场,按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多,但却创造了速度神话:凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆,100多家经销商同时开业,当年投产就实现了当年盈利。

  市场的结果性指标表明,和作为竞争对手的日本汽车生产商比较,美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现,支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了,无论块头多大,一遇外界环境变化的侵袭,终将难以招架,新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。

  中国企业在过去的三十年,应该说交出了一份令人满意的答卷,因为国家强盛了。国家本身并不直接创造经济价值,国家的强盛是源于企业所创造的价值。但是历史的成功并不保证未来一定能成功。而且越来越多的迹象表明,中国企业在未来的十年和二十年,可能更少有过去那种凯歌行进的机遇,更多的是要迎面更严酷的挑战和更惨烈的竞争。对相当一批中国企业来说,下一个十年是能不能生存下去的问题。为什么?

  第一、几乎所有的行业都由过去的卖方市场转向了买方市场,由生产者主权转向了消费者主权。产能过剩,供大于求是未来市场的基本趋势。这个趋势意味着市场竞争日趋残酷,发展速度和边际效益都很难回到往日的辉煌。

  第二、从世界市场看,除航天技术外,没有什么行业和产品,我们能够和欧美及日本的同类产品相抗衡。大到汽车、飞机,轧钢机、半导体装置,小到芯片、化妆品等。而所有这些,都可以看到日本的产品品牌。从消费量说,我们有很多产品在世界排名靠前(如互联网手机、钢材、电视等),但所有这些高端品牌都不是我们的。在欧美化妆品占绝对统治地位的世界,就有日本资生堂;汽车是欧美的产物,就有日本的丰田。绝大部分中国企业,包括大型国企,过去都是在做大,但远没有做强。很少有中国企业握有战略意义上的,能操控市场的核心技术。过去,没有核心技术不要紧,我们有廉价的劳动力,有便宜的原材料,有高速膨胀的市场,现在这些优势都在发生逆转。我们每年生产数千万台电视,但最具技术含量的液晶屏技术不在我们手里,电脑的CPU和操作系统不在我们手里。中国的钢铁产量大得惊人,但几乎所有高端轧机和相应的炼钢和轧钢模型都是从德国和欧洲进口的。

  第三、技术的飞速发展,尤其是信息化和网络通信技术的发展,使产品和服务的更新速度不断加快,产品生命周期越来越短。即使有核心技术的企业,单靠技术吃饭,这碗饭将越来越难吃,绝大多数没有核心技术的中国企业,面对未来产品和服务如此快速更新,如何求生和发展将变成CEO日常头疼的问题。各种调查表明,大多数CEO都寄希望于商业模式创新,寄希望于新兴市场的开拓,但创新的概念已不是过去那种外在、看得见、低水平、非技术性的创新活动,而是基于高技术和新技术,基于系统和协同性,基于全球资源配置的高难度创新,而这正是大多数中国企业的软肋。

  第四、伴随市场基本供求的逆转和互联网的迅速普及,客户的购买需求越来越个性化和多样化,高头正在逐渐演变成长尾,大规模制造正在走向大规模定制。这在营销管理、虚拟销售、模块化制造和需求导向供应链等方面给中国企业提出了精细化管理、可视化管理、协同管理和灵动管理上的新要求,而这正是那些跨国公司最老道的地方,是习惯于粗放管理的大多数中国企业CEO还没有来得及学习的地方。

  第五、过去我们更多的是在中国本土市场,在中国企业之间的竞争,外资企业在中国还处于打基础、求生存和大发展的摸索期。最近这些年情况发生了变化,而且是一些根本性变化。一方面,我们走出去的国际化还处于非常原始的低水平阶段;而另一方面跨国公司对中国市场的占领却已进入成熟阶段。高端家电和数字产品几乎是跨国品牌的一统天下,而日用品的宝洁、物流配送的联邦快递、高端咨询的IBM、埃森哲、汽车行业的丰田、本田、大众、通用、日产,这些跨国公司都稳稳坐镇该行业的龙头老大。某大型企业领导曾在会议发言中指出,中国企业已经在包括手机、电视等二十多个竞争性行业中丧失了市场主导地位,而保持在市场前列的中国公司大多是国家垄断,市场竞争不充分的行业。北京、上海和广州这些一级城市,中国企业的声音越来越弱,它们没有办法,战略上向三四级市场和广大农村发展,但最近西门子等企业,根本不给中国企业喘息之机,也迅速制定了向农村发展的政策。

  这些就是中国企业在今后至少一二十年不得不面对的现实。中国企业能不能交出类似过去三十年那样令国人骄傲的答卷,就是说,在过去三十年做大的基础上,在今后一二十年能不能把企业真正做强,关键就在于我们能不能培育出企业内在的核心能力体系。这是唯一的解决方案。

  多少年来,我们从实践中学习到一个朴素的道理:外部环境永远是在变化的:股票有冲到6000多点的时候,也有下滑到1800点的时候,油价有飙升到147美元的时候,也有剧降到40美元的时候,铁矿石有一年涨75%的时候,也有现在12000万吨压港压库的时候。但是,外界宏观因素的变化不是针对一个特定的企业,甚至也不只是波及某一个特定的行业。中国的CEO不是喜欢说,把挑战当成机遇吗?而你能不能挺过去,能不能真的把挑战由当成机遇到变成机遇,其实就看你有没有你的核心能力。因为你有平时练就的核心体能,才能在别人倒下去的时候你挺立着,你更强壮,你发展更快。

  相当一段时间以来,我们都在大谈创新:国家层面的创新,产业层面的创新,企业的创新,甚至个人的创新,从技术创新,市场创新,到商业模式的创新。创新和企业的核心能力是相辅相成的共生体。创新变成企业实实在在的成果,变成市场验证的绩效不是靠概念,而是靠企业核心能力的培育和生成。在电脑制造行业,我们欣赏戴尔直销直发模式,在时装制造行业我们佩服ZARA供应链模式,在精密制造业我们感叹富士康代工模式,在汽车行业我们对丰田生产方式肃然起敬,在制造转向服务我们钦佩IBM的转型模式,但是我们看到的都是商业模式成功的结果,这些成功结果的背后是它们多少年培育起来的,我们看不到的深层的核心能力体系,是这些体系固化成为一套严密被保护起来的模型、模组和模板体系,是这些模型、模组和模板体系的IT内核化。戴尔如果没有数千个电话营销中心系统,没有强大集成的订单处理系统,没有4个小时就能重排计划的高级计划排产系统,没有全球配置资源的供应链系统,没有借助于电脑行业长期努力实现的模块化供应商体系,戴尔能实现零库存下的直销直发吗?而正是这种零库存下的直销直发,保证了它的快速市场响应,实现了它的低成本,因此实现了它的正现金流,从而也赢得了客户服务的最大化提升。

  什么是企业的核心能力,学者已有很多阐述。笔者认为,在最大限度确保客户服务水平的前提下,使产品或服务的响应速度、成本及质量达到一种最佳均衡状态的能力就是企业的核心能力,企业的核心能力是一种动态的最佳均衡体系。核心能力的出发点是客户服务水平,客户服务水平决定着企业核心能力的方向和价值。客户服务水平的理想状态应该是百分之百,是满足所有客户的各种多样化需求,但现实情况下不可能,因为它受到技术、产品、人员素质、生产成本等多方面制约,因此是现实可能的均衡优化体系前提下的最大化。核心能力不是一种单一能力的最佳化,比如说,不是单纯追求生产成本最优,也不是单纯提升市场响应速度,也不是单纯实现质量最佳,而是这几个要素的均衡条件下的最优化。丰田生产方式的核心,丰田竞争优势的核心,不是它的看板生产法,而是经过几十年锻造形成的这么一个动态的多要素均衡优化能力体系。单看质量,丰田谈不上最佳,但是质量、成本和服务综合性价比,以及由这种性价比所反映的市场利润率,丰田却远胜于通用,也远在德国汽车企业之上。

  企业的核心能力,可以说是没有任何新意,不能引发任何激动的概念,但一个企业有没有这样一种均衡优化体系,能不能培育出这种体系,能不能长期维持这种体系,并不断动态创新,的确决定着一个企业的生死存亡。

  那么,企业的核心能力是什么呢?具体说来,企业核心能力包括两个概念,一个是技术能力,即新产品或新服务的研发能力,或者叫技术的核心竞争力,比如,英特尔的CUP芯片技术、惠普的墨盒制造技术、佳能的光电一体化技术、西门子的过程控制技术、Google搜索引擎技术等。另一个概念,笔者叫业务能力(Business Capability),比如,惠普的采购不仅是花钱,而且也能赚钱的能力,戴尔的订单排产速度的能力,ZARA的创造时装生产神话的供应链交货速度的能力,富士康“红字接单,黑字出货”的能力,思科的全球财务处理的能力等。业务能力和技术能力构成了一个企业腾飞的两轮,业务能力和技术能力是创新的商业模式的全部含义和真正基础。

  就业务能力和技术能力而言,人们通常重视技术能力,看重技术创新模式,尤其是制造业和高技术服务业。笔者认为,第一、技术创新能力的培育永远都不可否认,永远是一个企业发展的基石。第二、不是说没有技术竞争力就没有企业核心能力,业务能力也是企业核心能力的重要组成。戴尔没有什么核心电脑生产技术,惠普也没有,导致它们领军世界电脑生产的是核心业务能力。富士康是代工企业,没有自己的产品品牌,富士康称得上核心技术的可能就是模具。驱动富士康超越全球EMS第一大企业伟创力,2006年实现销售收入4100亿人民币,成为世界500强中第154位的,不是别的,是郭台铭20多年苦心打造的Business Capabilities,这包括富士康的令人难以置信的订单完美履约率、订单交货速度、当成企业生命和尊严的产品质量、统一设计平台的模块化能力,以及到现在外部也搞不清楚的最优成本结构体系,而这个最优成本结构正是富士康议价能力的核心。第三、业务能力不仅是企业核心能力的重要组成,而且它支配技术研发能力,它是技术研发能力能否形成的基础。因为,研发也是一个业务管理过程。研发的成果仅仅是这个过程的结果。研发什么,如何研发,研发创意如何与市场接口,研发的新产品在什么时候,什么场合,通过什么方式上市,这些都是产品生命周期管理的过程。本田汽车公司每年坚持发放研发失败大奖,就是典型的研发业务管理流程。第四、商业模式的创新,就其能力支撑体系而言,一种情况是以技术突破为主的创新,比如Google在互联网搜索技术上的突破,创造了一个让微软望而生畏的新商业模式。但是深入到Google企业运营的内层可能会感觉到,导致Google新商业模式,维持和发展这一商业模式的其实还要靠业务能力的驱动。简单一点说,如果没有世界一流的数据中心的业务运营能力,更简单一点,没有数据中心业务中带宽的管理能力、电源的管理能力、安全的管理能力,Google公司连一分钟都活不下去。

  企业核心能力体系中的业务能力,从价值链的角度,一般可划分成互相咬合的几个链条,比如,市场营销链(Go-to-market)、供应链(Supply Chain)、产品(服务)生命周期管理链(Product Lifecycle),有的企业还加上自己企业特有的业务开发链(Business Development)。从业务流程管理的角度,一般可划分成高阶的市场营销、销售、研发、采购、制造、物流、订单管理和客户服务等几个部分。无论怎样划分,作为一个完整体系,其核心内容是:从客户到客户(Customer to Customer)的价值链的实现体系。这个体系应该有这样几个本质属性:第一、以市场为导向、客户需求驱动的流程体系,就是说,所谓战略驱动,目标导向,其体系的原点就是市场,就是客户,就是客户需求的最大化满足;第二、是端到端闭环的流程体系,即是一个从客户需求出发到客户价值主张实现的完整闭环;第三、是全流程贯通,无缝衔接的流程体系,即从客户需求到生成订单,到订单实现、产品或服务配送、现金回款、客户服务,最后到客户的再购买,这一体系必须高效且中间没有断点。

  由此可以看出,企业的业务能力实质上就是以一套企业的业务流程为表征的体系。流程体系不是传统意义上的单纯管理层或事务操作层的业务活动的集合,而是从战略目标出发,即从市场和客户需求出发的包括市场洞察能力、竞争对手分析能力、战略设计能力、计划制定能力等,从战略到执行各个环节至少十四种能力的集成和整合,是战略经由流程落地的上下闭环能力体系。国外的流程管理研究表明,一家先进的跨国制造企业,构成其企业核心能力,支撑其独特商业模式的核心业务流程大约有1500个左右,如果加算支持性流程和战略管理流程,总计应该在2000到2500个流程。

  这意味着,企业核心能力的培育和商业模式的创新,绝不是一蹴而就,而是长期和艰难的跋涉。艰难的不是制定出这套流程体系,而是从制定到执行,到评估,到监控和审查,到改善,一直到战略和绩效挂钩的完整闭环,这里要经历无数内部变革和斗争的洗礼,因为这涉及利益的调整。更艰难的是,这个过程不能因为CEO或高管的异动而被打断,不能中途停顿,前后要经过几代人朝向一个目标不懈的努力。还有,这个过程绝不是一个高歌猛进的过程,而是一个不断探索,失败,而且是一个试错和容错的过程。这个过程需要企业领袖胸怀和制度的保障。正因为如此,到头来真正缔造出企业核心竞争力的企业,缔造出伟大商业模式的企业,在世界,在中国其实为数不多。

  再具体一点说,我们知道客户服务水平最大化的理论,但我们不太知道,在客户服务水平达到95%时的成本指标应该是什么,质量指标应该怎样,订单交付周期需要多长,时间、质量和成本,三要素的最佳动态模型应该是什么样的;我们知道产品研发的重要性,但我们不太知道NPI(新产品上市)和EOL(老品退市)对正在销售中的产品的影响曲线,不太知道NPI和EOL流程执行的时间节点的要求和它们对BOM(物料清单)结构和BOM运行的影响;我们知道用新产品上市的数量和上市时间来激励研发人员,但我们不太知道上市产品的复杂性管理曲线%贡献不大,已经丧失竞争力的产品还在日复一日地生产和维护);我们知道管理采购的成本,甚至知道引进期货概念降低大宗战略原料的采购成本,但我们不太知道通过Buy-sell系统为我们众多供应商提供价廉物美的采购服务,从而使采购由单纯的成本中心变成一种利润中心;我们知道努力去降低采购成本,研发成本,制造成本,但我们不太知道如何寻求整个价值链的最优成本结构,建立一个全流程闭环的成本结构模型;我们知道获取客户订单的极端重要性,我们也知道客户关系管理的意义,但我们不太知道客户全生命周期体验的流程环节有多少,如何解析客户体验,如何量化客户体验,如何评价客户体验,如何与竞争对手进行对标(Benchmarking),如何开发客户体验的模型,如何把这些模型固化到信息系统中。

  真的,未来的中国企业,能否抵挡住外界的风云变幻,能否在市场的风云变幻中占据相对竞争优势的地位,就看能不能练就出这种核心体能。可以肯定的说,这一定是一次过去三十年未曾有的非常艰难的长征。因为,看得见的、表层的、硬件的东西,我们很容易学到,也都陆续学到了。从现在起,我们向那些老道成熟的跨国企业学习的,正是那些看不见的,深层的,软实力层面的,不容易学到,它们作为Know-how,作为知识资产严加保护,然而在企业运营中真正起核心作用的东西。

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